Rakennusalan kehittyminen näkyi vuoden 2019 LCI-päivillä

Vuosittain järjestettävässä rakennusalan merkittävimmässä Lean-tapahtumassa voi aistia alan kehittymisen. Jälleen kolmipäiväisenä toteutettuun kokoontumiseen osallistui ennätyksellisesti reilusti yli 300 eri henkilöä. Maanantain valmennuspäivä ja tiistain kansainvälinen konferenssipäivä tarjosivat oppeja myös kansainvälisille vieraille, joita päiviin osallistui 12 eri maasta. Tapahtuma päättyi suomenkieliseen seminaaripäivään, joka osoitti hienosti kotimaisen osaamisemme tason.

Rakennusalan kehittämisen ympärillä käytävän keskustelun paino on siirtynyt vuosien mittaan työkaluista ja menetelmistä enemmän lean-filosofian ytimeen: johtamiseen ja kulttuuriin sekä ihmisten mukaan ottamiseen. Samalla alan toimijoiden osaaminen prosessien yhdenmukaistamisessa ja standardoinnissa on kehittynyt – ymmärretään yhä paremmin yhteisten toimintatapojen merkitys oppimisessa ja jatkuvassa parantamisessa. Nämä teemat korostuivat myös LCI-päivien alustuksissa.

Kulttuurin muutos lähtee johtamisesta

Puhuttaessa leanista rakennusalalla, käsitellään usein onnistumisia yksittäisten työkalujen tai yksittäisten projektien osalta. Kuten kansainvälisen päivän keynote-puheenvuoron pitänyt Kevin Mattiszik (Bauwens) ilmaisi, lähti heidän lean-matkansa todelliseen lentoon siinä vaiheessa, kun yksittäisistä pilottiprojekteista siirryttiin muuttamaan koko organisaation kulttuuria ja luomaan yhteisiä standardoituja toimintamalleja.

Piloteissa onnistuminen voi lähteä yksittäisistä aloitteellisista projektihenkilöistä tai sinnikkäistä kehittäjistä. Kuitenkin todellinen, koko organisaatiota koskeva, kulttuurin muutos onnistuu vain, jos yritysjohto on oikeasti sitoutunut muutokseen ja tavoite on kytketty yrityksen strategiaan. Tätä korostivat myös muut seminaarin pääpuhujat Dan Blucherin (Part Development AB) ja Jessica Kelleyn (Southland Industries) johdolla. Pelkkä strateginen linjaus ei kuitenkaan riitä ilman systemaattista ja suurta panostusta sen käytännön viemiseen.

Kuten Tuomas Syrjänen (Futurice) ansiokkaasti kärjisti, saatetaan yrityksen strategian suunnitteluun käyttää puoli vuotta, mutta jalkautuksen oletetaan onnistuvan puolen tunnin puheenvuorolla. Mikäli muutosta tahdotaan saada aikaan, tulee myös johdon jatkuvasti kehittää ymmärrystään ja viedä esimerkillään asiaa eteenpäin työyhteisöissään. Tärkeää on johtajien toimiminen roolimallina muutoksen keskellä, kuten Dan Blucher seminaaripäivät avanneessa puheenvuorossaan kertoi. Johtajina vaadimme kehitystä, mutta kehitymmekö johtajina ja toimimme sanojemme mukaisesti?

Samaa kulmaa muutoksen läpivientiin painotti myös Jyrki Keinänen (A-Insinöörit) joka päivät päättäneessä toimitusjohtajapaneelissa nosti vielä esiin, ettei muutosta tapahdu ilman seuraajia, vaikka johtaja olisi yksin sitoutunut sataprosenttisesti asiaan. Samaa kertoi kansainvälisen päivän strategia-sessiossa puhunut Jessica Kelley, joka korosti aktiivisten seuraajien merkitystä muutoksen ketjureaktion käynnistämisessä. Kiinnostus ei herää ilman henkilöstön ymmärryksen kehittämistä ja mukaan ottamista muutokseen.

Yksilöistä yhteisöksi – Mukaan ottaminen ja ymmärryksen luonti

Tuomas Syrjänen kertoi Keynote-puheenvuorossaan konkreettisia esimerkkejä, kuinka Futurice on luonut toimintakulttuurinsa henkilöiden mukaan ottamisen kautta. Käskyttämisen sijaan panostetaan työntekijöiden proaktiivisuuteen, työyhteisö on läpinäkyvä ja jokaisella on ymmärrys tekojensa vaikutuksesta kokonaisuuteen.  Itseohjautuva kulttuuri toimii, kun organisaation eri tasoilla otetaan vastuuta asiakkaiden ja työntekijöiden tyytyväisyydestä sekä tuottavuudesta nyt ja tulevaisuudessa. Tekijät saavat tukea ja valmennusta tehtävissään ja niiden priorisoinnissa onnistuakseen. Muutoksessa merkittävää on, miten näemme organisaatiomme ihmiset: yrityksen tärkeimpänä voimavarana ja kilpailuvalttina vai pelkkinä välineinä arvon luonnissa?

Henkilöiden ja osapuolten mukaan ottamisen ja ymmärryksen merkitys korostuu vahvasti myös rakennusalan kehittämisessä. Kompleksisissa projekteissa on yhä enemmän hyödynnetty integroivia sopimusmalleja, joissa osapuolet tuodaan yhteen vastaamaan onnistumisesta yhteisissä tavoitteissa. Aikainen integraatio ja yhteistyö korostuivat Digby Christianin puheenvuorossa, joka kertoi kalifornialaisen suuren sairaalaoperaattori Sutter Healthin muutoksesta tavoissa tilata ja viedä läpi projektejaan. Kun keskimäärin 30 % rakennusprojekteista pysyy kustannuksissa ja aikataulussa, on vastaavasti Sutterilla viimeisten 12 vuoden aikana 92 % projekteista onnistuttu kummankin osalta. Hienoihin onnistumisiin on päästy myös Suomessa, mikä näkyi useissa kotimaisen päivä esityksissä. On kuitenkin muistettava, että toimiva yhteistyö lähtee ihmisistä, ei vain sopimusmalleista.

Vaikka jo useissa projekteissa yhteistoimintaa tehdään projektin ”ydinryhmän” kesken, on aliurakoitsijoiden ja yksittäisten työntekijöiden mukaan ottaminen vielä valitettavan vähäistä. Esimerkiksi paljon kiinnostusta herättäneen tahtituotannon toteutuksessa isona asiana keskustelutti alihankkijoiden sitouttaminen tahtituotantosuunnitelmaan ja siihen liittyviin päivittäisjohtamisen käytäntöihin. Kyseiseen ongelmakohtaan pureuduttiin LVI-urakoitsija BAFO:n puheenvuorossa, jossa suurimmaksi haasteeksi alihankkijapuolelta nostettiin pääurakoitsijoiden liian vähäinen kommunikointi ja ymmärryksen levittäminen alihankkijaosapuolille. Jos aliurakoitsijoiden ymmärryksen kehittämiseen panostetaan ja heidät otetaan mukaan oman työnsä suunnitteluun, hyötyvät tahtituotannosta kaikki.

Standardointi ei tuhoa luovuutta

Johtamisen, mukaan ottamisen ja yhteistyön ohella LCI-päivillä esillä olleissa onnistuneissa muutostarinoissa korostuivat yhteiseen suuntaan tähdänneet standardoidut toimintamallit ja prosessit. Oli kyse sitten kokonaisen rakennusyrityksen projektituotannon yhdenmukaistamisesta saksalaisen Bauwensin tapaan, tai yksittäisen projektin toimintamallien standardoinnista, saavutetut hyödyt ovat kiistattomia. Standardointi mahdollistaa kehitystoimenpiteiden tulosten mittaamisen ja sitä kautta toimintatapojen systemaattisen eteenpäin viemisen. Ilman standardeja prosessi muuttuu jatkuvasti, eikä silloin tiedetä, millaista prosessia oikeastaan yritetään kehittää.

Standardointi näkyy monessa teemassa, kuten jo aiemmin esiin nousseessa tahtituotannossa. Tahtituotanto vaatii onnistuakseen projektiosapuolten kesken yhdessä kehitettyä tuotantosuunnitelmaa, johon liittyvät vahvasti mm. standardoidut työkokonaisuudet, yhteiset logistiset prosessit ja päivittäisjohtamisen käytännöt. Kyseessä on kokonaisuus, jossa jokaisen osapuolen on tunnettava yhteiset tavat toimia laaditun tuotantosuunnitelman toteuttamiseksi.

Lisäksi standardointi liittyy erittäin tiiviisti etenkin kansainvälisessä seminaaripäivässä käsiteltyyn esivalmistuksen teemaan. Toistettavat esivalmistetut standarimoduulit helpottavat asennusta ja jouduttavat työn etenemistä.  Aihetta useaan otteeseen sivusi mm. Jessica Kelley, joka korosti etenkin suurten volyymien kohdalla esivalmisteen standardoidun asennusprosessin olevan huomattavasti paikalla-asennusta tehokkaampi ja turvallisempi toimintatapa. Samanlaisia väittämiä esittivät myös muut esivalmistusta koskeneen rinnakkaissession alustajat.

Päivien aikana sivuttiin paljon digitaalisia ratkaisuja tukemassa prosesseja. Esimerkiksi teknologiaan ja digitalisaatioon keskittyneessä Smart site -sessiossa kuultiin digitalisaation tuomista mahdollisuuksista prosessien mittaamisessa ja uudenlaisen tiedon synnyttämisessä. Kuitenkin mm. Kevin Mattiszik muistutti omassa puheenvuorossaan, että muutoksessa onnistumisen edellytyksenä on ensin luoda toimivat standardoidut prosessit ennen niiden digitalisoimista.

Koska standardoinnin voi helposti kuvitella viittaavan sidottuun ratkaisuun, on erityisesti prosesseja ja toimintatapoja standardoitaessa tärkeää luoda henkilöstölle ymmärrys ja mahdollisuudet vaikuttaa standardeihin sekä muuttaa niitä tarvittaessa. Hyvät standardit auttavat ihmisiä helpommin sisäistämään käytettävät toimintamallit ja tunnistamaan niihin liittyviä kehityskohteita. Standardeja ei pidä ajatella toimintaa ja luovuutta rajoittavina tekijöinä, vaan päinvastoin – Ymmärrettäessä nykyinen toimintamalli, on sen kehittäminen helpompaa ja tulokset ovat paremmin mitattavissa.

Tapahtumasta kirjoitetun yhteenvetoraportin voi ladata tästä.

Lisätietoja

 

Save the date! Ensi vuoden LCI-päivät järjestetään 4.-6. toukokuuta 2020.