Leanin kautta rakentamisessakin olemme saaneet nauttia japaninkielisestä termistä gemba, joka työmaalla herättää usein enemmän kysymyksiä tai jopa halveksuvia katseita kuin selkeitä ajatuksia siitä, mitä kyseisellä ”slangisanalla” tavoitellaan.

Gemba-termi tulee siis japanin kielestä ja sille ei ole täysin yksiselitteistä suomenkielistä synonyymiä. Se tarkoittaa ‘todellista paikkaa’ tai ‘arvokkainta paikkaa’, missä arvo tuotetaan. Suomenkielinen synonyymi voisi olla paikan päällä johtaminen eli mennään sinne, missä työ tapahtuu ja arvo tuotetaan.

Gemba liittyy erityisesti johtamiseen ja ongelmanratkaisuun. Päätöksiä ei tehdä toimistossa mututuntumalla, vaan johtamisesta ja kehittämisestä vastaavat menevät oikeaan työympäristöön katsomaan, miten prosessit toimivat. Ongelmat, mahdollisuudet ja arvo löytyvät sieltä, missä työ tehdään.

Gembassa havainnoidaan todellisuutta: ei luoteta pelkkiin raportteihin tai KPI-lukuihin, vaan nähdään itse muun muassa työn kulku, kuormitukset, vaihtelut, esteet ja häiriöt. Gembassa keskustellaan työn tekijöiden kanssa, koska heillä on paras ymmärrys arjen todellisuudesta ja heidän näkemyksensä ovat kriittisiä parannuksissa. Tavoitteena on, että ongelmia ei piiloteta vaan gemba tuo esiin faktoja sellaisina kuin ne ovat.

Gembaan voi valmistautua esimerkiksi valitsemalla tietyn prosessin, jota erityisesti tarkastellaan (esim. ”laadunhallinnan prosessi”). Tällöin keskustelua voi ohjata ja keskittää valitun prosessin tarkasteluun, ja siihen miten työntekijät prosessin kokevat. Toki tässä voi olla riskinä se, että psykologinen turvallisuus ”menee rikki”, eikä työntekijä koe saavansa avautua muista häntä askarruttavista aiheista.

Miten yllä kuvattu toimii työmailla?

Kokemuksia on varmasti yhtä monta kuin on työmaita ja yksilöitä, jotka johtavat työmaita tai jotain isompaa kokonaisuutta. Usein kuulee sanottavan, että näinhän meillä jo toimitaan tai näin on aina toimittu – johto, kehittäjät (joiksi luen myös suunnittelijat) käyvät työmailla, joko suunnitelmallisesti tai satunnaisesti.

Jotta gemban perusajatus toteutuisi, yksi edellytyksistä on oltava kunnossa. Se on turvallisuuden tunne jakaa ja vastaanottaa ideoita ja palautetta ilman, että kukaan kokee, että nyt haetaan syyllisiä. Tämä psykologiseksi turvallisuudeksikin kutsuttu turvallisuudenala voi kuulostaa helpolta, mutta valitettavasti se ei ole arkea kaikilla työmailla.

Toinen tärkeä edellytys on asenne. Päädytäänkö vuorovaikutuksessa perinteiseen ja osin vastakkaiseen johtaja-alainen-asetelmaan, jossa johto antaa palautetta työmaan puutteista, ja työntekijät antavat todellista ruusuisemman kuvan työmaasta tai suoraa, ja jopa osin vääristynyttä, palautetta siitä, mikä työmaalla ei toimi liittyen esimerkiksi yrityksen hallinnollisiin prosesseihin tai epäkäytännöllisiin työvälineisiin. Lopputuloksena voi olla molemminpuolinen huojennus siitä, että työmaakäynti on ohi ja sama toistuu kerrasta toiseen. Vai päästäänkö vuorovaikutustilanteessa aitoon vertaiskeskusteluun, jossa kuunnellaan, ymmärretään ja jonka perusteella asioita muutetaan?

Kolmas haaste on aidon osallistumisen vaatima aika. Jotta gemban periaate aidosti toteutuu, siihen on varattava aikaa siten, että tuotanto, jota havainnoidaan, on käynnissä. Valitettavan usein tuotanto keskeytetään, jotta luodaan edellytyksiä hyvien asioiden mainostamiselle sekä vastakkain asetteleva vuoropuhelulle. Tällöin kyse ei ole gembasta, eikä lean-johtamisen periaatteet ainakaan täysin toteudu. Lisäksi liian usein ohjelmoimme työmaakohtaamiset kalentereiden kokousviidakon keskelle, jolloin kohtaamisten fokus valitettavan usein on kaukana aidosta arvontuotosta.

Yhden työurani parhaimmista gemboista sain henkilökohtaisesti kokea helmikuun alussa, kun hyppäsin kahden työpäivän ajaksi Kruunusiltojen ratikkatyömaalle harjoittelijan rooliin. Tästä voit lukea tarkemmin oheisen linkin kautta: Erilainen uratarina: Johtajasta harjoittelijaksi | NRC Group Finland.

 


Jouni Kekäle
Operatiivinen johtaja, NRC Group
LCI Finlandin hallituksen jäsen