Me lean-rakentamisen edistäjät sorrumme liian usein alan jargoniin. Osaamme viljellä sanoja, kuten kulttuurinmuutos, virtauttaminen, resurssitehokkuus, tuottavuus, arvoa rahalle, hukan poisto, lean-johtaminen ja niin edelleen. Jos menen kysymään omassa organisaatiossani eri ihmisiltä, mitä lean tarkoittaa Granlundilla, en saa yhtään samaa vastausta. Ei ole olemassa oikeaa vastausta, ja tämä tekee välillä leanin vaikeaksi hahmottaa. Sana on jopa kärsinyt inflaatiota ja aiheuttaa haukottelua kuulijoissa.
Lean on meidän jokapäiväisen työmme sujuvoittamista, toimintamallien ja pelisääntöjen parantamista ja standardointia. Vaikka lean ei ole projekti, se vaatii muutosagentteja, jotka sparraavat, kehittävät, kouluttavat, lisäävät tietoisuutta ja ennen kaikkea pysäyttävät ihmiset pohtimaan, millä tavalla asiat voisi tehdä fiksummin.
”Lean on jatkuvaa parantamista sujuvan arjen mahdollistamiseksi.”
Laatu- ja vastuullisuusjohtaja Maila Herva, Granlund
Toiminnan parantamisessa on olennaista tunnistaa kehitettäviä asioita ja viedä niitä eteenpäin. Granlundin toimintamallien kehitys lähti vuosia sitten liikkeelle eri prosessien kuvaamisesta ja kehittämisestä toiminnan standardisoimiseksi. Prosessien kuvaamisen aikana havaittiin lukuisia eri kehityskohteita. Nykypäivänä myös henkilöstö tuottaa päivittäin kehitysehdotuksia ja aloitteita, jotka käsitellään systemaattisesti.
”Kehitys ei kehity” vaan eri kehitysaihiot vaativat vastuuhenkilöitä, jotka priorisoivat eri kehitysehdotuksia ja vievät niitä eteenpäin. Granlundilla toiminnan tehostamiseksi onkin perustettu tukiryhmiä, jotka vastaavat oman osa-alueensa kehityksestä. Tulleet kehitysehdotukset kohdennetaan tukiryhmille, jotka priorisoivat ja käsittelevät ehdotukset avoimesti.
Kuinka usein käykin niin, että kehitysehdotuksia kerätään, mutta sen jälkeen ei tapahdu mitään? On äärimmäisen tärkeää, että organisaation kehitystoiminnassa on nimetty vastuuhenkilöt tai -ryhmät, jotka vastaavat toimenpiteistä, niiden jatkokehityksestä ja jalkautuksesta toimintaan. Toimintamalleja ja pelisääntöjä on helppo kehittää ja luoda, mutta kuinka ne saadaan loppupelissä jalkautumaan koko konserniin? Tämä vaatii jatkuvaa työtä ja koulutusta sekä myös esihenkilöiden panostusta työn ohjaukseen. Johdolla on merkittävä rooli muutoksessa, sillä johto mahdollistaa muutoksen yhdessä työntekijöiden kanssa.
Ihmisten hyvinvointi on osa vastuullisuutta. Sujuvassa arjessa vältetään uudelleen tekemistä ja tehdään enemmän vähemmällä. Tämä näkyy positiivisesti ihmisten hyvinvoinnissa ja jaksamisessa. Asiakkaat saavat loppupelissä hyödyn työn tekemisen tehokkuuden ja tuottavuuden kautta, jolloin pystytään tuottamaan sitä arvoa rahalle.
Piia Sormunen
Kehitysjohtaja, Granlund
LCI Finlandin hallituksen varapuheenjohtaja
