Rakennustuotannon arvo oli Suomessa vuonna 2021 n. 39 mrd euroa. Rakentamisella onkin valtava merkitys paitsi Suomen myös koko maailman rakennuskannan ylläpidossa ja uusimisessa. Aika on tiukka, eivätkä panokset voisi olla korkeammat: ilmastonmuutos, väestönkasvu, vesikriisit, pandemiat ja globaali poliittisten suhteiden kiristyminen luovat uusia vaatimuksia suuremmalle tuottavuudelle, pienemmälle hiili-intensiteetille ja rakentamisemme reagointikyvylle maailmanlaajuisesti.

Me olemme tilaajina käyttäneet joissakin kohteissa lupausperusteisia valintakriteereitä yhtenä tarjouksen arvioitavan kohteena. Lupaus-ajattelulla on kuitenkin lean -filosofiassa myös käytännöllisempi merkitys. Hal Macomber, yksi Lean Construction -liikkeen perustajista ehdotti aikanaan, että rakennusprojektejakin voisi ajatella lupausten verkostoina. Voisiko siis olla, että lupauksin saadaan enemmän varmuutta tulevaisuuteen kuin perinteisellä projektinhallinnalla? Hal perusteli, että lupaukset parantavat virtauksen ennustettavuutta.  Lupausten antaminen luo yhteiset tavoitteet ja luottamuksen paitsi tiimien sisällä myös koko toteutusorganisaatiossa ja nykyään henkilökohtaisten lupausten kautta johtaminen on yksi Lean Constructionin kulmakivistä.

Useimmat ihmiset ovat kuitenkin aluksi epäileviä lupausten tekemisessä, koska kompleksissa rakentamisessa monesti tilaajilla, suunnittelijoilla, rakentajilla, sääntelijöillä ja sijoittajilla on eri suunnista tulevia paineita, jolloin on vaikea tehdä ja pitää lupauksia tässä ristivedossa. Suurten projektien pidentyneet aikataulut tekevät lupaamisesta entistä epävarmempaa: annetut lupaukset saattavat helposti horjua odottamattomien tapahtumien ja sattumien vuoksi, joita kukaan ei voinut ennakoida.

Perinteisesti projektijohtajat käyttävät tuttuja johtamistyökaluja liittyen organisaatiohierarkiaan, aikataulusuunnitteluun tai kannustinjärjestelmiin. Kokemus on kuitenkin osoittanut, että projektit eivät näillä työkaluilla aina etene odotetusti ja innovaatiomahdollisuudet jäävät käyttämättä. Heillä on kyllä aavistus siitä, että projekti ei koostu nipusta tehtäviä projektisuunnitelmassa tai laatikoista organisaatiokaaviossa – mutta miten tehdä toisin?.

Vaikka useimmat meistä lupaavat henkilökohtaisessa elämässämme, teemme harvoin – jos koskaan – lupauksia työelämässämme. Miksi näin? Ajattelemmeko, että lupausten antaminen työssä on epämukavaa, koska tiedämme, toisten luottaessa sanaamme lupauksemme tuovan meille velvoitteen toimia lupauksemme mukaisesti? Tällä velvollisuuden tunteella on moraalinen voima, jonka tiedämme vaarantavan maineemme pettäessämme lupauksemme.

Miksi pistää itsensä likoon? Miksi tehdä lupauksia tai yrittää saada muut lupaamaan sinulle? Kokeneet lean-johtajat tietävät, että saadessaan lupauksen luottamaltaan henkilöltä, hän tekee kaikkensa sen pitääkseen: henkilö on innovatiivinen pohtiessaan uudenlaisia ratkaisuja ja tulee nopeasti hakemaan apua epäröidessään tai epäonnistuessaan.

Voisiko siis rakennusprojektin nähdä lupauksia antavien ihmisten ja organisaatioiden välisenä monimuotoisena verkostona? Tästä näkökulmasta katsottuna voisi kysyä, ovatko projektien johtajien kohtaamien epäonnistumisten syyt – aikataulupoikkeamat, kustannusten ylitykset, laatupoikkeamat, työntekijöiden turha odottelu jne. – sittenkin vain huonosti tehtyjä lupauksia? Projektijohtajat voisivat tehdä uskomattomia tuloksia, jos he harjoittaisivat niin sanottua ”lupauspohjaista johtamista” ja oppisivat kasvattamaan tiimeissään vahvaa omistajuuden ja rehellisyyden tunnetta annettujen lupausten suhteen. Mielestäni lean-työkalut antavat tähän erinomaiset lähtökohdat. Yhdellä tapaa meille jo hyvin tuttu Last Planner -menetelmä on yhdessä tehden ja siihen sitoutuen malliesimerkki toteuttavien tahojen lupauksista, joilla saavutetaan merkittäviä tuloksia.

 

Pekka Petäjäniemi
Hankintajohtaja, Väylävirasto

LCI Finlandin hallituksen puheenjohtaja