Asikainen & Borgenström

Strategisen ja toiminnallisen kyvykkyyden kehittäminen kohti tulevaisuuden vaatimuksia edellyttää yhteistoiminnallista johtajuutta. Kalasatamasta-Pasilaan kaupunkikehityshanke toteutettiin vuosina 2019–2024, jossa käytettiin integroitujen projektitoteutuksien toimintamallina allianssia, jossa toteutuskumppanit integroituvat yhteisesti tiimiksi yhteisin tavoittein. Hankkeessa toimi kaksi projektiallianssikonsortiota, joissa rakentaja, suunnittelija ja tilaaja muodostivat yhteisen projektiorganisaation. Kahden allianssin yhteistyössä toteutettu hanke vaati yhteistoiminnallista johtajuutta yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Hankestrategia loi pohjan hankkeen läpivientiin, jossa korostui jatkuva parantaminen ja LEAN-periaatteiden soveltaminen sekä kehittäminen. Hankematkaa ohjasivat kaksi pääteema, jotka olivat yksilöt eli tekijät ja yhteinen arvopohja, Yhteinen arvopohja käsitti kolme pääteema, jotka olivat ”Asiakkaita arvostaen”, ”Tekijöitä tukien” ja ”Vastuullisuutta vaalien”. Laadittu arvopohja ohjasi hankkeen toteutusta ja johtamista läpi hankkeen elinkaaren.

Opinnäytetöiden tavoitteet

Borgenströmin työssä esitetään oppeja ja kokemuksia Kalasatamasta Pasilaan -hankkeen Sörkan spora -allianssin suunnittelun johtamisesta, sekä ajatuksia siitä, kuinka suunnittelua kannattaa johtaa tulevissa infran allianssihankkeissa.

Asikaisen yhteistoiminnallista johtajuutta käsittelevässä työssä analysoitiin johtamismallien, case-hankkeen havaintojen, henkilöhaastatteluiden ja benchmarking näkökulman kautta ”Millaisia edellytyksiä yhteistoiminnallisen johtajuuden syntyminen vaatii ja millaista yksilön kyvykkyyttä tämä vaatii”. Työn ehdottomana päätavoitteena oli työelämän ja toiminnan kehittäminen.

Strategisen ja toiminnallisen kyvykkyyden kehittäminen

Henkilöhaastatteluissa yhteistoiminnallista johtajuutta kuvattiin yhteisen arvopohjan ja läpinäkyvien tavoitteiden merkityksen kautta sekä läsnäolokohtaamisiin perustuvalla avoimella ja reflektoivalla vuorovaikutuksella. Yksilön osalta henkilöhaastatteluissa korostettiin jatkuvaa halua oppia, itsensä johtamisen kyvykkyyttä ja omalla esimerkillä johtamista. Toimintamallien osalta henkilöhaastatteluissa esiin nousivat yhteisen työtilan, LEAN-periaatteiden ja tietojohtamisen yhteisen tilannekuvapalvelun merkitys.

Yksilön kyvykkyyttä ja yhteistoiminnallisen johtajuuden syntymisen vaatimuksia analysoitaessa esiin nousivat erityisesti yksilön ”mindset” eli tapa ajatella ja resilienssikyky. Yksilön tapa ajatella tarkoittaa sitä, miten yksilö suhtautuu lähtökohtaisesti eri näkökulmiin kuten mm. halu oppia ja jatkuva parantaminen, haasteet, riski vai mahdollisuus, hyvän olettama ja luottamus sekä palaute ja kritiikki. Resilienssin osalta korostuu kyky sietää epävarmuutta tai kohdata odottamattomia/ennakoimattomia tilanteita ja muutoksia. Tällöin tarvitaan kykyä ja halua jatkaa kohti päämäärää tietämättä varmuudella mihin se johtaa. Resilienssiin liittyy myös tapa ajatella siten, että kohdentaa omat voimavarat siihen mihin itse voi varmasti vaikuttaa, eikä hukkaa omia voimavaroja spekulointiin tai päivittelyyn sellaisiin asioihin, joihin ei voi itse suoraan vaikuttaa.

Arvontuottoon liittyen yhteistoiminnallinen johtajuus tarjoaa yhteiseen arvopohjaan, läpinäkyvään yhdessä sovittuun päämäärään ja tavoitteisiin sekä luottamukseen perustuvan alustan, jossa jatkuva parantaminen ja yksilön kunnioittaminen mahdollistaa arvontuoton syntymisen sekä kasvamisen. Johtajuuden (johtamisen) tehtävä on mahdollistaa muutosten syntyminen ja edistyminen luomalla edellytykset tähän. Kun haluamme jatkuvasti parantaa ja lisätä arvontuottokykyä, niin lähtökohtaisesti tämä vaatii toiminnan muuttamista eli asioita tulee tehdä vaihtoehtoisella toimintamallilla. Yksilötasolla itse tekemisen tarkoituksenmukaisuus ja arvostus yksilön panosta kohtaan luovat jatkuvuutta eli vähentävät toiminnan epäjatkuvuuskohtia, joissa arvontuottokyky väistämättä alenee ainakin hetkellisesti. Yksilötasolle viety johtajuus näkyy positiivisena ilmapiirinä ja tuottavuutena, kun tekijöillä on aito kiinnostus ja halu auttaa yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Parhaimmillaan puhutaan osaamisverkostoista, joissa ei ole asemaan ja roolin perustuvaa kontekstia vaan jokainen yksilö tuo omalla persoonallaan sekä osaamisellaan aidon panoksen yhteisten asioiden edistämiseen. Luottamuskonteksti osana arvontuottoketjua on merkittävä voimavara. Tämä vaatii yhteisen arvopohjan rakentamisen sekä yhteisen päämäärän (ja tavoitteiden) tunnistamista ja hyväksymistä ilman intressiristiriitoja. Luottamus on yhteistä pääomaa (luottamuspääomaa), joka jatkuvasti kehittyy ja voidaan todeta, että luottamus on lopulta yhteisen tekemisen ja jatkuvan toiminnan progressio.

 

Johtamismallien soveltuvuus yhteistoiminnallisen johtajuuden edellytysten luomiseen

Johtamisen toimintamalleilla on merkittävä vaikutus yhteistoiminnallisen johtajuuden ja sen arvontuoton edellytysten varmistamisessa. Johtamismallien perustuessa aseman ja roolin tuomaan valtuutukseen sekä hierarkkisiin hyväksyntämalleihin, arvontuottokyky suhteessa aikafunktioon vähenee. Myös ns. raportoinnin pohjalta ennalta sovituissa aikaikkunoissa tehtävät päätökset ovat ”hitaita” ja niiden ajoitus voi olla arvontuottoa vähentäviä. Modernien johtamismallien avulla pystytään luomaan verkostomainen yhteistoiminnallinen johtajuus, jossa ns. päätöksenteko on siellä missä tekeminen ja sille luodaan edellytyksiä yhteisten tavoitteiden asettamisen sekä tarjottavan tuen avulla. Tässä mallissa ns. johtavassa roolissa toimivan henkilön ensisijainen tehtävä on, että hän on käytettävissä yhteiseen keskusteluun, jos tulee ennalta arvaamattomia poikkeamia tai toimintaympäristön muutoksia, jotka vaikuttavat yhteisten tavoitteiden ja päämäärän saavuttamisen edellytyksiin. Jatkuvan parantamisen ja arvontuoton kehittymisen edellytysten luomisen osalta on erityisen oleellista, että luodaan yhteisöllinen ja tekemisorientoitunut työyhteisö, jossa ns. ”virheet” ovat asioita ja kokemuksia, joita tarvitaan tällä jatkuvan parantamisen matkalla. Alkuun on toki hyvä käydä dialogia siitä, onko kyseessä virhe vai kenties ennemminkin tilanne, jossa olemme kohdanneet ennalta arvaamattoman tilanteen tai toimintamme tuloksen.

Virtausedellytysten varmistaminen

Suunnittelutyön keskeinen arvo on tuottaa laadukkaat, kustannustehokkaat, innovatiivisia ratkaisuja sisältävät ja toteuttamiskelpoiset suunnitelmat oikeassa ajassa. Onnistuneet suunnittelu- ja toteutusratkaisut tuottavat asiakkaalle suurimman arvon. Infran allianssihankkeissa suunnittelun imu syntyy useista eri lähteistä, kuten hankinnoista rakentamisen aikataulusta, sekä tilaajan hyväksyttämisprosesseista. Suunnittelutyö tulee aloittaa maltilla yhteisellä ideointivaiheella, jossa etsitään kokonaistaloudellisesti edullisimmat ratkaisut, joilla hankkeen tavoitteet saavutetaan. Rakennussuunnittelu käynnistetään, kun ratkaisut ideointivaiheessa on lukittu.

Suunnittelun johtamisella luodaan edellytykset tavoitteiden mukaisten suunnitelmien oikea-aikaiselle tuottamiselle. Tarvittavien edellytysten tunnistamiseksi ja niiden aikaansaamiseksi suunnittelijat osallistetaan toiminnan ohjaukseen ja kehittämiseen. Suunnittelijat ovat oman työnsä parhaita asiantuntijoita ja osaavat itse kuvata, millä edellytyksillä oman työn virtaus mahdollistetaan.

Toteutusvaiheessa suunnittelijoita kannattaa valjastaa työnjohdon päivittäiseksi avuksi riittävissä määrin, jotta työmaalla vastaan tuleviin ongelmatilanteisiin voidaan reagoida mahdollisimman nopeasti. Rakentamisvaiheessa suunnittelun jatkuva läsnäolo on edullinen investointi. Kun suunnittelija on läsnä työnjohdon välittömänä tukena, voidaan ongelmatilanteet ratkoa mahdollisimman pienellä viiveellä, jolloin työmaan odotuskustannukset saadaan minimoitua. Suunnittelijoille työmaan tukena oleminen on mahtava mahdollisuus oppia ymmärtämään suunnitelmaratkaisujen ja suunnitelmien laadun vaikutus rakentamiseen.

Yhteistoiminnallinen johtajuus

Suunnittelun johtaminen infrahankkeessa ei ole yhden henkilön asia. Pitää ymmärtää, ettei itse ymmärrä kaikkea ja antaa tilaa asiantuntijoille tehdä oma työnsä tekijöihin luottamalla ja heitä tukien. Teknistä osaamista Suomen infra-alalla riittää minkä tahansa hankkeen toteuttamiseksi. Oleellista on motivoida ja ohjata valtava tekijäjoukko tuottamaan arvoa kokonaisuuden kannalta parhaalla tavalla. Musiikkitermein pitää saada orkesteri soimaan.

Kauas on pitkä matka ja sinnekin pääsee myös pienin askelin, kun jatkuvasti varmistaa suuntaa kohti päämäärää. Tarvitaan uskallusta lähteä matkaan tietämättä varmuudella mihin se johtaa. ”Essentials” – välttämättömyydet, pieni effort ja mahdollisimman suuri vaikuttavuus. Kun uskallat laskea irti hallinnan tunteen tavoittelusta, niin opit nauttimaan matkasta ja huomaat saapuvasi yhä sujuvammin. Pohtikaamme jatkossa aina yhdessä, millaista arvoa tuotamme tunnistetuissa reunaehdoissa ja kuinka paljon epävarmuutta hallitsemme sekä siedämme osana yhteistä hyväksyttävyyttä.

Borgenström, J. 2024. Suunnittelun johtaminen infran allianssihankkeissa. Teknologiaosaamisen johtamisen ylempi tutkinto-ohjelma. Tampereen ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö.

 

Asikainen, M. 2024. Yhteistoiminnallinen johtajuus monialaisessa yhteistyössä ja yksilö tässä toimintaympäristössä Case – ”Kalasatamasta-Pasilaan hanke”. Teknologiaosaamisen johtamisen ylempi tutkinto-ohjelma. Tampereen ammattikorkeakoulu. Opinnäytetyö.

 

Kirjoittajien tiedot:

Mikko Asikainen, hankejohtaja, mikko.asikainen@kaupunkiliikenne.fi

Jussi Borgenström, projektipäällikkö, jussi.borgenstrom@wsp.com